Õendusjuhtimine kujundab haigla töökultuuri, tagab ravi järjepidevuse, mõjutab personali heaolu ning hoiab patsiendiohutust. Rahvusvahelised uuringud näitavad, et kuigi õendusjuhtimise mõju on erakordselt suur, võtab järjest vähem õdesid juhirolli. Kuidas toetada õdesid, et nad oleksid valmis sellesse rolli astuma? 

Regionaalhaigla juhatuse ja Eesti Õendusjuhtide Ühingu juhatuse liige Katre Zirel jagab oma mõtteid õendusjuhtimise olulisusest, väljakutsetest ja tulevikust.

Miks on õendusjuhtimine tervishoiusüsteemis nii oluline?

Eesti tervishoius on õendusjuhtimise professionaalne hääl muutunud järjest mõjukamaks. Eriõenduse roll on tugevnenud, iseseisvad õe vastuvõtud laienevad ning digitaliseerimine on toonud uusi võimalusi õendusdokumentatsiooni ja kvaliteedisüsteemide arendamiseks.

Süstemaatilised tõenduspõhised ülevaateartiklid maailmast kinnitavad, et tõhus õendusjuhtimine on otseselt seotud patsientide suurema rahuloluga ja turvalise töökeskkonnaga. Tugev õendusjuhtimine loob ohutu, kvaliteetse ja inimesekeskse ravikeskkonna ning aitab hoida süsteemi toimivana ka keerulistes oludes. Õendusjuhtide panus ei ole nähtamatu – see kajab patsiendi kogemuses ja meeskonna stabiilsuses. Seega ei ole küsimus selles, kas õendusjuhtimine on oluline, vaid selles, kuidas toetada õdesid, et nad oleksid valmis sellesse rolli astuma ja seal edukalt tegutsema.

Kas õendusjuhtimine on lihtsalt üldjuhtimise alaliik?

On tehtud väga palju uuringuid, mis toovad välja, et ei ole. Kuigi ka õenduses kehtivad juhtimise universaalsed põhitõed – eesmärgid, väärtused, ressursid, vastutus, suhtlemine –, peab õendusjuht mõistma kliinilisi protsesse, tõenduspõhist praktikat ja patsiendikesksust. Ükski teine juhtimisvaldkond ei seo juhi tööd ja otsuseid nii vahetult inimese tervise ning elu kvaliteediga. Teadlased on välja töötanud hooliva juhtimise mudeli, mis rõhutab, et õendusjuhtimine erineb üldjuhtimisest, sest see põhineb hoolimisel, mis on õenduse põhiolemus. Õendusjuhi tegevusega on seotud otsused, mis võivad otseselt mõjutada kliinilisi tulemusi: patsiendi ohutusnäitajad, vigade esinemist, aga ka patsiendi rahulolu. Igal tasandil õendusjuhtimine tähendab, et õendusjuht on meeskonna jaoks päriselt olemas – nähtav, kättesaadav ja toetav.

Mida tähendab tugev õendusjuhtimine igapäevases töös?

Õendusjuht kujundab koostöökultuuri: sisekliima osakonnas, keskuses või kliinikus näitab üsna otseselt, kas patsiendiga otseselt tegutsev õde julgeb tõsta esile ohutusriske, kas koostöö arstidega on partnerlus või alluvussuhe ning kas probleemidest räägitakse või neid vaigistatakse. Õendusjuhil tuleb mõista kliinilist reaalsust, näha seoseid kliiniliste protsesside, tugiteenuste ja ka finantside vahel. Tal tuleb seista personali ja töökorralduse eest, teha koostööd nii arstide, personaliosakonna, finantsjuhtimise, IT ja teiste tööperedega, et leida päriselt toimivaid lahendusi.

Teiseks on õenduskvaliteet ja patsiendikogemus õendusjuhi igapäevane juhtimisteema, mitte lisaprojekt. Patsiendiohutuse, õendusdokumentatsiooni, infektsioonikontrolli või raviteekonna järjepidevuse parendamine ei ole üksikud kampaaniad, vaid osa igapäevasest juhtimistööst. Õendusjuht küsib nii endalt kui ka oma kolleegidelt järjekindlalt: kuidas me teame, et meie hooldus on parem kui eelmisel kuul/aastal? Millised on õenduskvaliteedi indikaatorid, kuidas me neid mõõdame ja jälgime, milliseid otsuseid teeme ja parendusi juurutame?

Kolmandaks tähendab tugev õendusjuhtimine inimeste arendamist, mitte ainult tööaja graafiku koostamist ja valvete mehitamist. Tugev õendusjuht loob süsteemselt järelkasvu, kujundab kliiniliste õdede juhiks kasvamise teekonda, arendab eriõdede ja spetsialistide rolle, toetab mentorlust ning pakub võimalusi võtta vastutust projektide ja arenduste eest.

Miks ei soovi paljud õed rahvusvaheliste uuringute järgi juhirolli võtta?

Põhjusi on mitmeid. Esiteks tajutakse juhirolli vastutust väga suure ja koormavana, mida uuringud ka kinnitavad. Teiseks ei tunne õed sageli, et neil oleks piisavalt juhtimisoskusi – see ei ole tahtmise, vaid ettevalmistuse küsimus. Samuti kardetakse kaotada kliinilist identiteeti ja otsest kontakti patsiendiga. Lisaks mõjutab palju ka eeskuju: kui õed näevad juhte, kes on väsinud, ületöötanud ja vähe mõjukad, ei teki loomulikult motivatsiooni seda rada valida.

Uuringutes toovad õendusjuhid välja ka murettekitava paradoksi: õendusjuhtide töötasu jääb sageli alla nende juhitavate kliiniliste õdede töötasule, sealhulgas näiteks ületunnitasu ja lisatasude tõttu. See ebavõrdsus tekitab märkimisväärset rahulolematust, kuna õendusjuhid kannavad 24/7 vastutust. Samas näitavad haiglates läbi viidud uuringud, et toetavas juhtimiskeskkonnas soovib koguni 85% õdedest karjääriarengut ja suurema vastutuse võtmist. See kinnitab, et motivatsioon juhirolli astumiseks sõltub suuresti organisatsiooni kultuurist ja toest.

Millised on õendusjuhi olulisemad kompetentsid ja meeskonna ootused?

Soome teadlaste ulatuslik valdkonnaülevaade tuvastas 392 erinevat kompetentsi, mis koondati 53 kompetentsiks, millest 22 on tuumkompetentsid. Kaks enim mainitud pädevust on kommunikatsioon ja finantsjuhtimine. Lisaks on olulised kliiniline juhtimine, meeskonna juhtimine, strateegiline mõtlemine ja patsiendiohutuse tagamine.

Oleme Põhja-Eesti Regionaalhaiglas viinud õdede seas läbi rahulolu-uuringuid, kus tuleb väga selgelt välja, et õed ootavad juhtidelt nähtavust, ausust, järjekindlust ja psühholoogilist turvalisust. Arstid ootavad õendusjuhilt kaasamõtlemist, loogilisi tööprotsesse ja üha enam ka tugevat partnerlust. Need ootused õendusjuhile on üllatavalt sarnased üle maailma.

Mis on Põhja-Eesti Regionaalhaigla õendusvaldkonna järgmise aasta prioriteet õendusjuhtimises?

Meil on plaanis õendusjuhtide kompetentsiraamistiku väljatöötamine ja rakendamine. Kuigi meil on õendusjuhtidele väga tugev sisseelamisprogramm ja mentorlus, oleme jõudnud arengufaasi, kus soovime õendusjuhtimise professionaalsuse viia järgmisele tasemele. Raamistiku igal kompetentsil on mõõdikud ja hindamiskriteeriumid, mis muudavad juhtimise nähtavamaks, mõtestatuks ja arengule suunatuks. Täna on meil õendusjuhi sisseelamisprogramm, mis annab juhile praktilised tööriistad, igal uuel õendusjuhil on mentor, kellega koos arutatakse keerulisi olukordi ja kes aitab kujundada enesekindlust. Me ei jäta noori õendusjuhte üksi, sest see on investeering õendusjuhtimise kvaliteeti ja jätkusuutlikkusse, aga ka üks strateegilisemaid samme, mida saame teha õendusvaldkonna tugevdamiseks.

Kas Põhja-Eesti Regionaalhaigla toetab uusi ja kogenud juhte ka muul moel?

Regionaalhaigla on aastaid panustanud eri tasemete juhtide arendamisse. Meil on juhtide arendusprogramm, kus osaleb 40 eri tasandi juhti, tulevast juhti või spetsialisti – arstid, õed ja mittemeditsiiniline personal. Arendusprogramm on suunatud regionaalhaigla juhtidele ja nende järelkasvule, kelle töö hõlmab valdkonna juhtimist, tegevuste planeerimist, analüüsimist ja üldist koordineerimist. Programmi eesmärk on uute teadmiste ja oskustega muuta haigla igapäevatööd efektiivsemaks ning ühtlustada haiglaüleselt juhtimiskvaliteeti, keskendudes regionaalhaigla väärtustele ja põhimõtetele, lähtudes haigla kesksest rollist Eesti tervishoius ning ülemaailmsetest arengutest.

Allikad:

Al Sabei, S., Ross, A. M., Al Yahyaei, A., Labrague, L., Al-Rwajfah, O., & Deterding, K. (2024). Motivation to Lead: A Study of the Supportive Nursing Leadership Environment. Journal of Nursing Management, 2024(1), Article 2652746. https://doi.org/10.1155/2024/2652746

Gebreheat, G., Teame, H., & Costa, E. I. (2023). The Impact of Transformational Leadership Style on Nurses’ Job Satisfaction: An Integrative Review. SAGE Open Nursing, 9, 23779608231197428. https://doi.org/10.1177/23779608231197428

Goens, B., & Giannotti, N. (2024). Transformational Leadership and Nursing Retention: An Integrative Review. Nursing Research and Practice, 2024, Article 3179141. https://doi.org/10.1155/2024/3179141

Hower, K. I., Pfaff, H., & Pfortner, T.-K. (2020). Pflege in Zeiten von COVID-19: Onlinebefragung von Leitungskraften zu Herausforderungen, Belastungen und Bewaltigungsstrategien. Pflege, 33(4), 207–218. https://doi.org/10.1024/1012-5302/a000752

Hult, M., Terkamo-Moisio, A., Kaakinen, P., Karki, S., Nurmeksela, A., Palonen, M., Peltonen, L.-M., & Haggman-Laitila, A. (2023). Relationships between nursing leadership and organizational, staff and patient outcomes: A systematic review of reviews. Nursing Open, 10(9), 5920–5936. https://doi.org/10.1002/nop2.1876

Kukkonen, P., Leino-Kilpi, H., Koskinen, S., Salminen, L., & Strandell-Laine, C. (2020). Nurse managers’ competencies: A scoping review. Journal of Nursing Management, 28(1), 4–16. https://doi.org/10.1111/jonm.12891

Lee, S. E., Hyunjie, L., & Sang, S. (2023). Nurse Managers’ Leadership, Patient Safety, and Quality of Care: A Systematic Review. Western Journal of Nursing Research, 45(2), 176–185. https://doi.org/10.1177/01939459221114079

Ystaas, L. M. K., Nikitara, M., Ghobrial, S., Latzourakis, E., Polychronis, G., & Constantinou, C. S. (2023). The Impact of Transformational Leadership in the Nursing Work Environment and Patients’ Outcomes: A Systematic Review. Nursing Reports, 13(3), 1271–1290. https://doi.org/10.3390/nursrep13030108

Zhang, F., Peng, X., Huang, L., Liu, Y., Xu, J., He, J., Guan, C., Chang, H., & Chen, Y. (2022). A caring leadership model in nursing: A grounded theory approach. Journal of Nursing Management, 30(4), 981–992. https://doi.org/10.1111/jonm.13600